Mit Wissensbilanzen das strategische Management unterstützen

Intellektuelles Kapital – von Patenten über Mitarbeiterqualifikationen bis zu Kundenbeziehungen – ist zum wichtigsten unternehmerischen Erfolgsfaktor avanciert. Es gibt erste Ansätze, dieses in Wissensbilanzen zu quantifizieren.

Die Erkenntnis, dass es höchste Zeit für einen systematischeren Umgang mit dem intellektuellen Kapital unserer Unternehmen ist, hat sich mittlerweile auf breiter Front durchgesetzt. Viele Akteure haben in den letzten Jahren Taten folgen lassen: Die Wissenschaft hat Bewertungsmethoden entwickelt. Nationale Regierungen und internationale Organisationen haben Grundlagenstudien und die Entwicklung konkreter Bewertungsleitfäden gefördert.

Standardsetzer und Berufsverbände für Rechnungslegung haben analysiert, wie im Geschäftsbericht strukturiert auf Immaterielles eingegangen werden kann. Über 150 Unternehmen vorwiegend aus Skandinavien, Mitteleuropa, Japan und Australien haben Wissensbilanzen erstellt und teils veröffentlicht. Finanzanalystenverbände schließlich untersuchen, welche Art von Information über Immaterielles ihren Mitgliedern bei deren Unternehmensbewertungen helfen würde. Europäische Finanzanalysten haben im Jahre 2006 zu diesem Zweck unter der Ägide ihres Dachverbandes EFFAS die Commission on Intellectual Capital gegründet. Sie hat 2008 zehn „Prinzipien für die effektive Kommunikation intellektuellen Kapitals“ veröffentlicht. Die Dynamik ist also groß.

Bei einer solchen Vielzahl von Initiativen stellt sich jedoch die Frage, ob tatsächlich alle Akteure an einem Strang ziehen. Nähern wir uns bereits einer allgemein akzeptierten Art der Analyse und Veröffentlichung intellektuellen Kapitals? Forscher haben in den letzten Jahren eine Vielzahl verschiedener Methoden zum Erstellen von Wissensbilanzen entwickelt und erprobt, deren Ergebnisse ein weites Spektrum abdecken. Einige wurden in größeren Feldstudien mit Unternehmen erprobt. Als breit eingesetzter Standard – zumal für die Analyse auch größerer Unternehmen – konnte sich bislang jedoch keine der Methoden etablieren. Es ist also noch nicht zu spät, einige zentrale Eigenschaften einer nützlichen Wissensbilanz zusammen zu stellen. Nützlich meint dabei in erster Linie, dass die Wissensbilanz nicht einfach historische Werte abbilden, sondern beim (internen) strategischen Management des intellektuellen Kapitals des Unternehmens unterstützen soll.

Besonders wichtig erscheinen uns folgende vier Eigenschaften:
(1) Die Wissensbilanz sollte effektiv Information verdichten. Sie darf den Nutzer nicht mit unstrukturierten Details überfrachten.
(2) Sie sollte die spezifischen Stärken und Schwächen des Unternehmens im Bereich immaterieller Werte transparent machen.
(3) Die zentralen immateriellen Werte des Unternehmens beeinflussen sich meist stark gegenseitig. Die Wissensbilanz sollte das Verständnis dieser Quervernetzung fördern, um effektive Interventionen zu ermöglichen.
(4) Die wichtigste Eigenschaft ist jedoch, dass die Wissensbilanz die Wirkung der Elemente des intellektuellen Kapitals auf die heutige und künftige Wertschöpfung des Unternehmens nachvollziehbar machen sollte. Das klingt einfacher als es ist: Oft sind diese Wirkungspfade verschlungen, häufig wirken dabei gleich eine ganze Reihe immaterieller Werte zusammen.

Mit einer Wissensbilanz, die diese Forderungen erfüllt, kann das Management den Status Quo des intellektuellen Kapitals seines Unternehmens rasch erfassen und gezielt Maßnahmen zur Besserung auf den Weg bringen. Aus einer solchen Wissensbilanz kann zudem eine Version für die externe Kommunikation destilliert werden. Damit ist die Latte, die eine erstrebenswerte Wissensbilanz überspringen muss, jedoch sehr hoch gelegt. Die Forderungen werden in vielen Fällen nicht alle zur vollen Zufriedenheit der Anwender erfüllbar sein. Es erscheint daher sinnvoll, sich vorerst auf die wichtigste – die Kopplung des intellektuellen Kapitals an die Wertschöpfung – zu fokussieren. Unter Umständen kann ein entsprechender Ansatz auch die übrigen Forderungen zumindest anteilig erfüllen. Bestechend einfach und gleichzeitig effektiv erscheint es uns, die Kernkompetenzen des Unternehmens als Transmissionsriemen zwischen intellektuellem Kapital und Wertschöpfung einzusetzen. Im Klartext: Jede Kernkompetenz wird als Bündel verschiedener immaterieller Werte verstanden.

Ein solches Vorgehen schlägt auch Daniel Andriessen (in seinem Buch: „Making Sense of Intellectual Capital“) mit seinem Weightless Wealth Tool Kit vor. Dieses Vorgehen ist zielführend, weil die Kernkompetenzen eines Unternehmens gemeinsam gerade das Kollektiv der Fähigkeiten bilden, mit denen es am effizientesten Werte schöpft. Zudem werden meist immaterielle Werte ganz unterschiedlicher Bereiche zu einer Kernkompetenz gebündelt. Erfolgreiche Unternehmen haben meist Kernkompetenzen, die sie von der Konkurrenz unterscheiden; und nur die wichtigsten immateriellen Werte werden zu Kernkompetenzen gebündelt.
 
Eine Wissensbilanz, die nach dem Kernkompetenz- Ansatz erstellt wird, erfüllt diese Forderungen somit zumindest im Ansatz. Sie hat das Potenzial, wirklich nützlich für das strategische Management des Unternehmens zu sein (für Details vgl. Jan Hofmann, in: „Wie intellektuelles Kapital Werte schafft – Schritte zum strategischen Management von Immateriellem“, Deutsche Bank Research, 2008).
 
Wissensbilanzierung ist also aufwändig – und braucht vor allem Eines: enge Kooperation über Divisionen, Funktionen und Regionen des Unternehmens hinweg. Auch das Top-Management ist immer wieder gefragt. Für die Standardisierung von Wissensbilanzen – bei interner Verwendung nützlich, bei Verwendung durch Außenstehende essentiell – ist darüber hinaus Kooperation außerhalb des Unternehmens nötig. Wissensbilanzierung ist also gleich in mehrfacher Hinsicht ein Teamsport, und seit kurzem sogar ein global vernetzter.

Im Herbst 2007 wurde die World Intellectual Capital Initiative von namhaften Organisationen aller Kontinente ins Leben gerufen. Ziel der Initiative ist es, weltweit akzeptierte Standards der Wissensbilanzierung zu entwickeln und zu verbreiten. Das ist ohne Frage ambitioniert – in der Wissenswirtschaft aber dringend notwendig.
 
Autor: Prof. Dr. Norbert Walter, Frankfurt
Prof. Dr. Norbert Walter ist Chefvolkswirt der Deutschen Bank Gruppe in Frankfurt.